卡卡·轻描淡写·似水年华

    2000年前后，电子商务的春风吹遍神州大地，各门户网站自然不会错过商机，各门户网站的频道到纷纷多了一个“商城”。从第一家门户商城--新浪商城99年开张，至今已经6年了。门户网站商城们现在怎么样了呢？

    新浪商城：1999年开张，一直坚持招商入驻的模式，没有自营商店，目前有两个频道外链给其它站点(soit)。大部分是代理商代为招商。招商和收费模式成熟且规范，对入驻商家要求较为严格。虽然发展了6年，加盟的商家只有78家。网店页面独立性强，很有亲和力，并且有方便的子域名。有统一的支付平台。不为商家提供统一的配送服务。用户体验良好。

    搜狐商城：2001年开张，开始是纯B2C模式，自营商店。2005年8月起开放其频道，允许商家入驻，自营店仍保留。目前有48商家入驻，但自营店规模仍很庞大，占总商品数的31%。在规范程度上不如新浪，但在门户商城中仍是领先地位。网店页面吸引力一般，域名难于记忆。有统一的支付平台，并为商家提供统一的配送服务(可选)。用户体验良好。

    Tom商城，开放时间未知。建设不完善，基本是频道外包(外链至其它商务站点，按流量收费)。也在试图招商入驻，但效果一般，目前建设良好的网店仅10来家。招商模式仍很模糊。收费模式倒是很清晰，但没有迹象表明其效果。页面较搜狐更差，域名难于记忆。没有支付平台，没有配送渠道。总之：Tom商城更像一个广告平台。

    163商城：如其口号“货比N家”，它确实成了一个比价平台。几乎没有站内的商店，所有展示出来的商品都是其它电子商务网站上抓取来的信息。它也试图招商入驻，准备了很充分的招商指南，但似乎还没招到什么入驻商店。加盟网店倒是有一些，但目前都只是一堆链接。

    21CN商城：“看上去很美”。它有加盟店，有外链频道；有代理招商，也有网站自己招商；为商家提供配送服务；初看上去会以为它是sina+sohu+ tom的混血儿。但很不幸，只能看不能用。在不同网店购物要分开结算，这是很大的问题。更甚的是，交易根本不可用，我尝试n次仍不能交易。客服电话、招商电话均无人接听。也许这是一个废弃的商城，而网络上的东西不会生锈，所以仍然“看上去很美”。

    CCTV商城：CCTV居然也搞商城？没错。面向电视观众，以电视节目音像制品为主，兼营运动设备。除了CCTV在媒体中的“门户”地位以外，把CCTV 商城放在这儿的另一个原因是它的眼光。它不单单是“网上商城”，还提供电话传真购物、网下自取的业务。这可以给那些执着于B2C、C2C的人们一个启示：电子商务，视野可以放宽一些。

    瞎掰结束。

评论：B2C站直了，别趴下
作者：田旭 | 2005年11月15日 16:08 | 原始出处： 《电子商务世界》
   【内容提要】:

《电子商务世界》本刊记者  田旭  夏友平

    面对B2B的强势和C2C的咄咄逼人，在号称电子商务年的2005 年，曾经独自扛起中国电子商务大旗，让国人意识到互联网还可以电子商务的B2C，竟然有可能沦落到无人问津的地步。相比B2B和C2C，在各大搜索引擎里，都只有少得可怜的几条B2C信息静静地躺在那里，等待有需要的人们去查阅！

    “被误打入冷宫的皇后”，Blogger符德坤一针见血地道出了B2C的前世今生。在税收、价格战、物流、支付和C2C的多重夹击下，B2C 想不沦落都难！因此，当作为先烈的8848只能喊叫王者归来，当作为旗帜的当当网转移精力到C2C，当作为标杆的搜狐商城开始出租，当整个行业都转入低调的时候，很多人开始担忧，B2C是否已经前途末路，是否会被下可通到C的B2B和上可通到B的C2C 给吞没掉？
    “没有过时的商业模式，只有过时的企业和过时的人”，正如另一Blogger方兴东所描述的那样，B2C作为一种经营模式是绝对不会因为眼前的暂时迷茫而退出历史舞台的。在未来中国电子商务发展浪潮中，绝对还有B2C叱咤江湖的机会。这一点不容置疑！

    但任何通向成功的机会都稍纵即逝，身在其中的企业，只有具备在机会来临瞬间领先别人一步抓住机会的能力，才有可能成为叱咤江湖的侠客。
“鼓励行业发展，寻找未来侠客”是本次封面故事的写作主题。在撰写过程中，我们一共采访了15家B2C企业。他们不是曾经鼎鼎大名的8848，不是财大气粗的当当、卓越，不是背靠门户不愁吃穿的网站商城，而是很多独自创业、独自发展者，如定位大众饮食的饭统网（www.fantong.com），定位手机消费的18900手机网（www.18900.com），定位酒店和机票预定的的携程网（www.ctrip.com），定位于成人用品消费的七彩谷（www.7cv.com），定位数字点卡销售的云网等等。

    通过采访，记者发现了一些可能会令B2C从业者和追随者们感到兴奋的信息。

    首先，在C2C还在烧钱的时候，被采访的大部分B2C企业却依靠小本经营开始盈利了。

    其次，被采访企业已经探索出玩转B2C的一些套路，成功规避了支付等环节带来的成本压力。比如传统＋现代，比如涉足虚拟市场，比如深耕服务。

    第三，B2C开始呈现出联盟运营的倾向。已经在全球被证明是盈利利器的特许加盟模式正被企业家引入B2C运营中，而且还自创了松散型、非会员制型、会员制型等几种电子商务联盟运营的模式。

    B2C不但不会过时，反而会在将来大行其道。

    一分尴尬   两种原因

    惨烈的价格战和高昂的支付成本是B2C网站的两块心病。
    小娟的男朋友最近忙着找工作。为了帮助男朋友突击英语口语，小娟打算在网上给他买两本口语书。比较了卓越和当当对这本书的定价之后，她在当当下了单，并要求对方加急快递到自己的单位，送到时间为晚上6点。谁知到了6点连快递的影子都没看到，小娟饿着肚子也不敢去吃饭。7点30分，快递终于来了。按照合同约定，小娟拒绝加付10元的快递费。满头大汗的快递小伙子无言以对，只能默默接受......


    和B2B、C2C平台相比，B2C网站要辛苦多了——不但要把网页做得漂亮，还要24小时守着客户服务电话，并且有自己的库存和第三方快递队伍。在这个过程中，采购、展示、下单、快递、货到后的回款......任何一个环节出了问题都够人喝一壶的。而让人不解的是，现在的大多B2C网站都将注意力更多地投向价格。其实，在价格战的血雨腥风背后，有一些被忽视的因素。

    价格战从何而来

    绝大部分接受采访的网友表示，在众多的B2C网站中，自己只在卓越和当当上买过东西，原因是便宜、方便。

    “便宜、方便”——为了这个评价，卓越和当当的竞争已经由来已久，其中的价格战更是刺刀见红。当当来势汹汹地说要“比市场最低价再优惠10%”，卓越就放言 “当当还不够狠，卓越要比市场最低价再优惠30%”。双方你来我往，互不相让，2004年，时任卓越执行总裁的陈年更是喊出了“我爱价格战”的口号。结果就是双方在产品售价上一降再降，11张的《丁丁历险记DVD》最后在当当降到了44元，平均每张光盘只要4元，比盗版的售价还低。

    面对单一的价格攻势，收购卓越的亚马逊首先表达了不满。2005年4月，卓越网原总裁林水星、执行总裁陈年正式离职后，卓越的中层干部也相继离开。有业内人士猜测，原因之一就是亚马逊对卓越原有的高投入、高亏损的经营模式非常不满。

    图书和音像制品的利润相对较高，在网上以比市面低的价格出售，仍存在盈利空间。亚马逊就是因为保持了相对合适的毛利率，才赢得了如今的市场地位。然而，卓越和当当的价格战则完全打破了市场平衡。单纯的价格比拼给市场带来了短期繁荣，却无法摆脱自己持续亏损的局面。

    “在电子商务概念传播的初期，‘价格'便宜成了网络最大的优势，所以电子商务网站就会拼命压低价格以争取市场份额。”一位业内人士表示，“最初的传媒只是片面地理解了电子商务的概念，对消费者有误导的倾向。”

    “企业应把经营重点放在提高产品内容和服务上。”小娟在接受记者采访时表示，“除了价格，我也很看重快递速度。我发现卓越最近的送货速度就慢了很多，当当有时候也会晚。”这次在当当买书，网站承诺小娟只要当天中午12点之前下单并愿意加付10元快递费，就可以晚上6点之前拿到书。在6点到7点半的一个半小时中，小娟曾打电话询问当当的客服部，但服务人员却让其找快递公司询问。“我在当当网上买的书，为什么要去问快递？如果问，也应该让当当的人询问之后给我一个答复。”小娟的这次购物体验差到极点，并不是因为价格原因，而是没有得到周到的服务。

    过分地关注价格，不但严重影响了B2C企业的利润，也减弱了企业对其他环节的关注程度。
    北斗手机网的董事长谭文胜说：“互联网业有一个普遍的规律，一个领域只能有一个成功者。就像在票务酒店预定行业，携程独领风骚，在纳斯达克风光无限，而与其模式极其类似的e龙却亏损上市，至今活得也不舒服。”B2C领域的格局或许也需要出现一个绝对的强者来制定游戏规则，而不是像现在这样无序竞争。

    第二个瓶颈

    随着国内配送队伍的发展及国外DHL等快递公司的进入，如今阻碍电子商务发展的瓶颈已经不再是物流，而是支付环节。

    七彩谷商城CEO李邦星告诉记者，在B2C领域，一般每配送一单商品，除了消费者支付的送货费以外（有些单子还是免送货费），网站还要贴补一定比例的运费。 “由于大多数消费者习惯于货到付款，因此快递在把货送到消费者手中以后，还要把货款拿回公司。一来一去，物流成本就增加了。” 李邦星表示，“如果消费者能采取网上支付，物流成本可以从10%降到5%。相对于网上支付收取的1.5%~2%的手续费，B2C网站可以节省不少钱。”以卓越和当当各1500万元的月营业额计算，采取网上支付可以为其分别节省45万元的成本。

    “货到付款的消费习惯与电子商务在中国出现的时机有关。”李邦星说，“以前我在国外时经常收到一些宣传商品的画册，据说20多年前那里的人们就习惯于按照画册上的电话订货，并使用信用卡付款。当然国外的退换货机制非常完善，如果消费者对货不满意可以无条件退货。在这种情况下，人们养成了用信用卡付款的习惯，再过渡到电子商务就很自然。但中国的老百姓没经历过这个过程，让他们网上支付肯定需要一个渐进的过程。所以B2C的黄金时期并不是现在，而是信用卡趋于普及的2~3年以后。”面对现在的用户习惯，七彩谷开通了800免费客服热线，还提出了无条件退货的口号，消费者如果对商品有任何不满，都可以退货。他们希望以此能提高中国消费者对电子商务的信任度。

    尽管改变用户消费习惯的工程相当困难，但这是目前B2C网站最切实可行的一个办法，毕竟，在如今B2C网站盈利不多的情况下，3.5%的利润率不是小数目。


    C2C搅局

    一些小老板在C2C网站上把生意越做越大，凭借不交税的优势，给B2C网站带来不小的威胁。
    “eBay易趣和淘宝上的很多店已经不再是C2C，而是B2C。”一位业内人士尖锐地指出，“传统的B2C网站和C2C网站里的商户已经形成竞争，并且这还是一场并不公平的竞争。”

    经营成人用品的七彩谷一度被人认为产品利润较高，殊不知C2C的出现已经让七彩谷受到冲击。“坦白地说，这些网店对B2C网站的冲击很大。”一位B2C从业者表示，“赚10块他们就卖，但赚10块对大多数B2C商城来说还解决不了员工的生计问题。”

    现在，上至汽车、家电，下至服装礼品，B2C网上有的商品几乎C2C网站上都有，很多人更是做起了专职的网络卖家。由于网店的人员成本较低且一般没有办公的场地租金，因此在价格上显然比B2C网站更有优势。除此以外，税收政策的不同也使B2C和C2C处在了两条起跑线上。

    根据《中华人民共和国营业税暂行条例》，电子商务企业需要缴纳的税费包括营业税（地税）、城建附加和教育附加。其中营业税为主要部分，收取额度为当年度该公司营业额（即公司收入，并非网上交易总额）的5%。但是，惨烈的价格战已经迫使一些网站接近微利，在这种情况下，这5%的税就成了压在商家心头一块重重的石头。与此相对应的是，虽然eBay易趣和淘宝网上都有类似“用户应按照国家的税收规定，向相关部门缴纳税款。”的说明，但是那些连“工商许可证”都没有的商户根本不可能去缴税，一个在网上销售打火机的店主告诉记者，自己每个月的盈利在1万上下，但从没想过要缴税，因为周围的人也都没缴，也没什么强制政策，而碍于技术操作上的难题，税务部门也根本不可能找到这一家家商户收税。
    没有明显的渠道优势，相对较大的运营成本，让以销售实物为主的B2C网站遭受到C2C网店的强大冲击。面对这种局面，曾有人提出国家出台一些电子商务反不正当竞争的相关法规，但就如同难以向C2C收税一样，即使出台了反不正当竞争的相关法规，也很难真的贯彻执行。

    从另一个方面看，无论是eBay易趣还是淘宝都在积极地扮演着“解决就业”的角色。eBay易趣与上海市有关部门合作建立了“电子商务创业园”，淘宝也在近日宣布继续免费三年，投资10亿元立志在未来创造100万个就业职位。在为社会分担就业压力的光环下，C2C的网上交易更多地带有了公益色彩。在这种情况下，B2C网站要想取得公平，就不能企盼C2C的网店缴税，只能盼着政府给自己减免税务。
    那么，国家政策在这方面又有何举措呢？

    今年年初颁布的《关于加快发展我国电子商务发展的若干意见》中明确提出，请财政部、国家工商总局进一步探讨《若干意见》的落实问题，就电子商务企业税收的减免问题提出措施。从现在的情况来看，全国范围内的电子商务企业税收制度并没有大的改变，但一些省市已经出台了一些政策，加大对电子商务企业的扶持力度。如电子商务税费减免政策，网上信用卡结算手续费减免政策，第三方交易平台提供方营业税免征政策等。

    “中国也应该像美国一样，对B2C网站免税。”和其他B2C网站的高管一样，18900手机网总经理张伟也将盈利的希望寄托在国家免税政策上。他表示：“明年的情况估计和今年差不多，相信后年会好一点。”
    “除了控制成本以外，B2C网站还应该在产品和服务上下功夫，C2C网店毕竟人手少、规模小，且由于诚信度不足不适宜销售大件商品，在服务上也不够。 B2C网站应该抓住这些方面，千万不要在价格上和对方纠缠。”在还未获得免税政策的扶持下，业内专家这样给B2C网站支招。

    非空想主义盈利模式

    想出一个盈利模式并不难，难在把这个模式落实，怎样才能突破现在的瓶颈实现盈利呢？

    传统+现代

    臧力坐在电脑前，看到那么多小白领通过“饭统网”找到了心仪的饭馆，感到非常开心。这个学机械出身的人并没有和机械打交道，而是热衷于金融投资。2003 年非典期间，闲赋在家的臧力因为不能到处转悠，突然发现发掘饭馆非常困难。于是，他一拍脑袋，创办了“饭统网”，不但为人们提供北京的中高档饭馆介绍，还提供这些饭馆的打折服务。

    “饭统网”的盈利模式其实与业内鼎鼎大名的携程网异曲同工。同样没有物流配送环节（机票业务除外），同样是提供折扣预定且不直接向消费者收费，饭统网可以回答消费者在就餐前的所有疑问，包括饭馆的洗手间和停车位情况，并与北京城内的8000多家饭馆合作，为消费者提供打折服务，然后网站从中抽取利益分成。

    目前，携程的纯利润达到40万元/月，是中国电子商务网站盈利的排头兵。在他的引领之下，越来越多的电子商务创业者开始考虑虚拟的服务，以省去传统B2C的物流和支付成本，使网站快速盈利。

    当然，尽管不必负担太多的物流和支付成本，但网站必须保证信息的准确性。据携程网市场传播部经理戴宇介绍，为了给1000万的注册用户提供完善的服务，携程遵循的是国际6σ管理标准，即差错率在百万分之六以下。如果消费者在价格变动的瞬间下单（比如机场已经变动价格，但消费者下单时携程显示的是前一个价格），携程将以消费者下单时的价格为准，差价由携程负责补贴。而饭统网目前的用户虽然只有5万多，但要想为这些用户提供准确的就餐信息也不容易。

    “京城每个月饭馆倒闭8%，新增10%。饭馆的领班和大堂经理经常更换，能坚持6个月已经很牛了。”臧力说，“一年的数据调整下来，你会发现以前的数据都被换完了。”

    据臧力介绍，以前曾有人投资5000万港币创建了中国美食网，他们的服务和饭统网类似，只是要向会员收取一定费用。后来由于网站没有及时更换饭馆的信息，造成上面写明的饭馆有的已经倒闭，或者由于更换了工作人员而使消费者享受不到打折服务。最终导致用户对网站服务极不满意。吸取了前车之鉴，如今饭统网在服务上下足了功夫，臧力表示：“如果消费者与饭馆出现任何纠纷，饭统网都会全力协助解决甚至对消费者进行赔偿。传统+现代的模式非常有发展前途，我一定会坚持做下去。”

    虚拟空间里的商务

    云网总裁朱子刚在接受记者采访时，谈起了他在美国看到的一个叫BIG ZOO的网站，当时很多中国留学生都在这个网站上用信用卡购买电话卡。这恰好激发了他把这个模式搬到中国试一试的想法。下定决心之后，他花了200块钱在《北京青年报》上登了一个很小的广告。等待了20多天之后，就有人开始在网上买电话卡了。8个月之后，这个成立不到1年的公司已经收支平衡。1年后，云网需要每天不断补货，几乎每天晚上都要买回来一大摞电话卡，刮开卡号密码往电脑里输；办公室的电话被呼叫转移到手机上，因为几乎每天连吃饭的时间都在接客户的电话......

    这已经是5、6年前的旧事了。

    由于电话卡、游戏点卡属于非常标准的商品，基本不存在质量问题。消费者只要把钱打到网站，马上就可以继续通话或玩游戏。而且网站提供24小时服务，也使得那些深更半夜煮电话粥或者玩游戏的人省去了出门之苦。正是因为这样，虚拟点卡的生意非常好做，消费者也愿意为此采取网上支付。现在，类似云网的网站已经在全国各地开花。由于没有物流的烦恼，这些网站都过得不错。

    除了云网的经营模式之外，腾讯的赚钱功夫也着实让人佩服。

    4.3亿的累计注册用户是腾讯最引以为荣的骄傲，那么怎么让这些用户交费呢？腾讯总裁兼CEO马化腾强调：“任何时候都不要怪用户不付费。其实那是因为我们没有开发出真正让用户愿意付费的产品，我们要让用户付费，就要让他们得到更多的体验和分享。”

    在这种方针指导下，腾讯推出了QQ秀，以QQ币的形式出售聊天者在QQ上虚拟形象穿的衣服。“如果在用户浏览网页的时候告诉他们，看某一个图片要付费，他们肯定认为你把他当傻子。但是同一个东西，如果用在和朋友沟通的时候，证明他穿着漂亮的衣服，他就愿意为之付费了。因为如果不去见人，衣服只有保暖的功能，但如果要出席正式场合，衣服本身就代表价值。”马化腾认为要想收费就要首先摸清用户的心理。

    谁掏钱就要满足谁的需求，谁说电子商务只能买卖实物，互联网同样也能满足用户对虚拟商品的需要。在汇聚了众多人气之后，这种“供货”没有任何成本，最适合大型网站拓展增值服务。


    合纵连横谋略B2C
    没有过时的商业模式，只有过时的企业；任何商业模式都有叱咤江湖的机会，但机会有可能稍纵即逝，关键看身处其中的企业能不能把握。
    不论是苏秦为了抗击秦国而施行的合纵术，还是张仪为了对付合纵术而实施的连横术，都离不开“联盟”这一核心思想：联合尽可能的盟友来加强、发展自己。最后，依靠联盟，在苏秦、张仪时代，强大的秦国没有吞并弱小的六国，而六国的联合也没有掀翻秦国，各自求得了生存。
    那么，面对B2B的强势进攻，面对C2C的咄咄逼人，甚至面对政策、环境的不尽如人意，国内B2C一族能不能也采用合纵连横思想，联盟各方力量来求得片瓦之地，乃至打造出中国自己的亚马逊呢？
    值得庆幸的是，当很多人只知道哀叹B2C前途末路，奚落当当网对B2C不忠贞的时候，部分B2C从业者们却已经开始在寻找行业发展的下一个出路。他们进行了很多种尝试，有暂时的失败者，但成功者居多。其中一个引人注意也令人兴奋的现象是，很多商业模式的尝试都跟“联盟”这一关键词有关。

    松散型电子商务联盟
    2005 年9月某天下午，北京海淀区某酒店，9个B2C从业者手中的酒杯碰在了一起，这也宣告国内首家由民间自发组成的电子商务联盟——中国B To C联盟的正式成立。九位老总所代表的企业分别是IT宝、中国票务在线、18900手机网、IT88数码商城、红孩子、第二书店、天天购物网、饭统网、 5288鲜花礼品网。
    “鼓吹是非从业者的行为，而实际从业者的一切举动都是为了做事，而不是赚吆喝”，联盟负责人IT宝总裁邢孔育这样定位联盟的思路和目的。
联盟组织者们对联盟的成立非常低调。但树欲静而风不止，民间自发成立、九个行业老大结成联盟、联盟之初就拥有450万真实用户（非注册用户）、强打B2C 牌等特征使得联盟引起了同行、媒体、风险投资们的高度关注，约采访的记者多了，风险投资的电话多了，最为兴奋的是访问各自网站的用户多了，订单也多了。
    聚合、诚信转移、自约，是记者在采访九位老总时听到最多的关键词，这其实就是联盟对于九家企业的实际意义。
    联盟成立之初，九家企业中拥有用户最多的也不过100万，这相比很多C2C网站动辄几百万用户来看显得有点些寒酸，用户稀少影响了B2C企业的竞争力。而从联盟之日起，九家企业的用户突然间都变成了450万。要知道，这是真实用户（活跃用户）而不是注册用户，不是死账号。联盟之后，在每家企业网站的显著位置，都会悬挂其它八家企业的链接，而且不单是一个网页链接，还有该网站今天的打折信息、突出产品信息等。
    “B2C企业最发愁的是什么？是用户数太少”，估计很多B2C从业者都不会否认这一观点。而此次B2C联盟一成立，就聚合了数百万用户，难怪联盟每位成员都那么喜笑颜开。
    对B2C网站来说，吸引用户来访本网站并不难，最难的在于如何留住用户，如何让用户相信自己，并产生购买行为，B2C必须是建立在诚信的基础上的，这样的用户不是随便打个广告、做些链接就能得来的。而联盟之后，A网站的用户很容易就会信任B网站，发生诚信转移行为。
    这不难理解，现实生活中，一个陌生人跟你借100块钱，你不会相信这个人，但如果是你一信得过的朋友介绍的，说让你借他100块，估计你毫不迟疑就借给他了。之后，或许你跟这个陌生人也会成为朋友，彼此相互信任。同理，联盟后各网站的忠实用户相信其它网站后，如果该网站的产品质量和服务都没问题，就会发展成为该网站的忠实用户。
    联盟虽然是自发成立的，但对每个成员都有一定的自我约束能力，因为只有每个网站都自我约束，才能保证联盟的长久和自身利益的最大化。如果某个盟友不自我约束，在质量和服务上做得不好，影响联盟声誉，那么联盟肯定就会开除他，他也就失去了来之不易的用户资源和发展机会。为了彼此的未来，联盟成员都不自觉地加强了自我约束，力求服务比以前更好，产品质量更佳。
    但到目前为止，联盟看起来还是一个松散性型的民间组织，是依靠几位老总的个人品质和对事业的共同追求才紧密粘合在一起的。肯定有人会怀疑这样的联盟组织的长久性和强制约束力。而从联盟组织的口中，记者能隐约感觉到，他们也正在思考一些办法来加强联盟的凝聚力和约束性，比如保证金制度。
    保证金制度的大概原则就是，每个企业按照一定比例交纳保证金归联盟统一管理。保证金的主要用途在于向用户赔付。联盟企业的任何一个用户，不论你之前是哪个企业的，如果在联盟另外一个企业购买产品时发生了纠纷和问题，联盟将第一时间从联盟保证金中拿出资金赔偿给用户，联盟再从保证金中按照责任扣除该企业的费用，免除用户的后顾之忧。
    虽然，目前还不敢说这样的联盟组织就一定能帮助B2C企业一马平川的发展，但至少提供了一种方向，而且从目前来看，还是一种实际效果非常好的方向。

    会员制电子商务联盟
    看到麦当劳、肯德鸡等商业巨头每年收取那么多的加盟费，心里是不是痒痒？那么，为什么不将这种“特许加盟”商业模式移植到B2C运营上来呢！其实，中商网、搜捕网、买麦网、中信网商、精准网、中国物流网、城市中国等从业者早就开始实施这种运营方式了。
    在这种会员制联盟运营方式中，一般是按照区域来组织会员，在某一个具体地区一般只允许一个（个别允许两个）会员存在，会员按照联盟总部的行动步骤统一行动，就连网站都差不多相同，只是网站的内容和产品信息各自侧重自己的地区特点而已。而会员每年要交一定的会员费给联盟总部。
    这样的B2C联盟运营体制一旦建立完成，威力绝对不可忽视，特别是在打通产品销售渠道上。比如，A公司一款针对全国三四级城市的产品希望在2个月之内能够在全国90%以上的县级城市上市。就某一个公司来说，不论是国际巨头IBM，还是国内巨头联想，目前都还没有这么多的财力、人力、物力和精力将自己的销售渠道搭建到全国90%的县市去。这个时候，如果A公司跟上文提到的类似B2C联盟合作则可轻易实现营销目的。因为此类B2C联盟的全国体系已经建立好，且是有约束力的实体公司或者个人在运营，产品可以交给联盟总部，而下属会员分别在各地自己的网站上展开宣传，用户购买后将钱汇入总部帐户，总部则开始给用户发货。跟传统的B2C交易相比，这样的联盟在每个地方都有实体公司（会员自己的公司），居民购买产品比较放心。
    在这样的运营理念下，总部要做的只是做好管理，找到代为销售的产品即可，操作简单，效果却特别好。而会员因为有卖出产品的返点，也不用去自己寻找销售的货源，也乐于参加。整个联盟将呈良性发展态势。
    非会员制加盟连锁联盟
    如果你进入过七彩谷商城、跳舞兰商城，你肯定会注意到他们的电子商务联盟，也会留意他们的联盟模式。
    总体看起来，他们的电子商务联盟模式跟上文提到的特许加盟模式很相似，但实际上却有本质的不同。就像麦当劳要对加盟商所在地的人流量、加盟商的服务水平等做资格审查一样，会员制电子商务联盟也要对会员进行一定的资格审查，而非会员制加盟连锁则对加盟商没有特别的要求。就具体七彩谷和跳舞兰对加盟商的要求而言，加盟商有一个主页即可（毕竟加盟商还得用主页来在本地宣传代理销售的产品）。
    盟友加盟此类联盟的方式也特别简单，只要在盟友自己的网站上加入总部的链接即可，当然为了自己获利更多，盟友在自己主页的显要位置宣传总部代理的产品更好。只要有客户通过盟友网站购买了总部相关产品，总部都会将售价（有的是利润）的10～20%返还给盟友。只要有一个自己的主页，盟友就能坐享分成，因为具体的货款收讫、产品邮寄、售货服务、服务跟踪都是总部来完成的。
此联盟的优势显而易见，加入方式的简单和便于操作可以吸引更多的盟友加入，而总部也没有什么风险。但缺陷在于，总部对盟友没有控制性，导致在实施某些特定的统一行动时会有困难。况且会对加盟盟友的区域缺乏控制，可能会出现经济发达地区一个城市有十几个人同时加盟，而经济不发达地区则可能一个市级城市一个加盟商都没有，从而产品无法实现真正的全国销售。

    结束语
    本次封面故事的撰写，一共采访了15家B2C企业，有独立运作的企业，也有上述三种运营模式的企业，从统计结果来看，盈利的B2C企业中，采取上述联盟模式运营的企业占绝大多数，而独立运作的企业目前盈利较少，即使有，其额度也不大，这是不是在告诉我们，联盟是B2C企业一条很好的出路呢？

    读了田旭的《B2C站直了，别趴下》，大有些感慨。卓越已经成功的从“中国亚马逊”变身为“亚马逊中国”，当当拒了亚马逊又趁机抢了B2C市场的第一。虽然第三季度销售增长放慢，但在店庆的刺激下，第四季度销售再创新高几乎不用怀疑。但如田旭所写的，B2C的路却似乎越来越窄。上有B2B的压力，下有 B2C的渗透；在专业产品市场上各个小网站做得有声有色，在入门市场上又有门户商城的巨大威胁。

    那么，B2C的领跑者在做什么？

    04年8月，卓越被亚马逊收购。一年多下来，我们没有看到卓越像亚马逊一样成为市场的老大，反而在销售额上落后当当；管理层大面积换血，能否换来运营上的成功，目前还是个未知数。当当呢？虽然05年在销售上夺得先机，但并没有获得战略性的优势。长期的低价策略开辟了市场，但服务水平仍然受人诟病。进入 C2C市场虽然据称获得了大量风险投资，但业界却普遍不看好当当的这个决定。当当一面微笑着对大家说B2C我们还没有盈利，另一面却打算在C2C市场上大烧一笔钱。

    11月末。圣诞节即将到来，国外的电子商务网站都在迎接销售旺季，但这对国内的网站似乎影响不大，市场波澜不惊。大家都知道水下面暗流涌动，却不知道明天的风浪会扑向哪个方向。

    但仔细看，还是能看出一些迹象的。2005年8月，搜狐商城在坚持了4年的纯B2C模式后，开放频道招商。而这正是新浪商城实践了6年的模式。一个商家只要交给新浪商城一定的入驻费用(很便宜，200RMB/month比如)，就可以在商城上拥有一家网店，出售商品。交易发生时，新浪将收取一定的交易服务费；如果交易使用新浪的支付平台，还可能需要支付手续费。新浪还在商城的各个频道提供丰富的广告位。虽然有些广告位的报价不菲，但门户网站的广告能带来的流量和潜在购买力非常可观。

    这种模式，到底算B2C，还是C2C呢？业界一般将门户商城归为B2C，但商城本身并不出售商品(有例外，比如搜狐商城有搜狐的自营商店)；若称之为 C2C呢，这种交易中卖家却是实实在在的business。个体户虽然也有，但能在门户网站开店并推广的恐怕不多。我们必须承认，门户商城找到了这种 B2C+C2C的模式。这种模式并不陌生，现实中有许多，比如SOGO百货。门户可以专注于网站，再加上支付渠道。而采购这种麻烦的东西交给入驻(加盟) 的商店就可以了。众多商店的加盟，也大大减少了缺货的可能性：虽然有每家商店随时可能缺货，但对顾客来说不重要，只要在商城里搜索出来的结果不是缺货就行了。

    事实上，今天再去追问做B2C还是C2C已经没有意义了。对购物者而言，他们不需要知道网站是做B2C还是C2C，他们关注的是能方便地买到便宜的、放心的东西。更进一步，我们是否应该局限于网络？CCTV商城已经回答了这个问题：电子商务不只是网络，电话购物将是一个潜在的增长点。

    明天的购物网站应该是怎么样的？它应该是有影响力的。我看好门户商城，一旦它们在采购上掌握了渠道，能够提供和当当卓越一样有竞争力的价格时，门户将成为购物门户。其次它应该是专业化的。由一家商店来提供全部商品是不现实的，目前搜狐的自营店+加盟店将是一个很好的出路。此外它还应该是方便的。统一且便宜的支付、配送平台将是必须的。最后，电子商务不等于网上商务，电话购物和手机购物的潜力不应该忽视。

    11.18 18:30 ，其实可以下班了。却懒得走。

    今天是周五，其实是健身时间。可是这周梅子忙，又找了几个人都没人同去。干脆取消掉。人生真失败，找个人陪你玩都难。所以决定加班，反正这周本来该干的活就挺多的，今天多做点周末就能少做点吧。

    总裁们要开会，每个部门的总监领个议题；我们的总监拿了个议题，发到谭Sir（谭sir是产品经理）处；然后谭Sir就叫我一起写报告。我写份几十页的，交给谭Sir；谭Sir压缩成三五页，然后往上交。工作就是这么回事，皑皑。

    谭Sir已经撤了，我还懒得走。六点半回家和八点回家是一样的，都得自己去吃饭。

    明天。周末。来不来上班呢。没主意。现在也没有地方玩，也没有人玩了。明晚有北大原创音乐20年纪念唱片发布演唱会，可是我手里只有一张票。郁闷。

在adam429的blog上看到的

《跨国咨询 中国新疆界》

在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能 “治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 

2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构 ——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳（Hans- Paul Bürkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。 

在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的 1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行（Commerzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。 

作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson，1915-1992）之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。 

管理咨询业：发展与挑战 

从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（Jones Day）的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（Andrew T. Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T. Kearney & Co.）。 

Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963 年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩（William Bain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。 

咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 

咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分（如战略、运营和实施等）。根据国内客户的实际情况，国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式（详见附文一）。 

20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（Change Management）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲（Accenture，原安达信咨询）、毕博（BearingPoint，原毕马威管理咨询）和凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。 

与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain & Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、雷曼兄弟  （Lehman Brothers）和瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入下降了 13%，为 10.2 亿美元；贝恩则下降 5%，为 8.25 亿美元。 

为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。 

麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸 

中国业务负责人：欧高敦 

相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。 

麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域（理论与模型详见附文二）的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gordon Orr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。 

吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。 

一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UP OR OUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%—30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。 

麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。 

吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。 

依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。 

在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。 

2003年7月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩 ·戴维斯（Ian Davis）正式上任，接替前任CEO顾磊杰（Rajat Gupta）。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年， 1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁，戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。 

波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司 

中国业务负责人：林杰敏（Jim Hemerling） 

林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询，包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中国新兴的电讯公司，大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位，他还曾在香港中文大学学习。 

“在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后，英国《金融时报》（Financial Times）对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求。从他早年开始，亨德森念念不忘的就是标新立异，把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点，我就能撬动地球。” 亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。 

作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。 1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。 

亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵，详见附文三）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。 

20世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 

波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示，BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一（详见附文四）。目前，BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务，三分之一来自美洲，其余来自亚洲。 

成立40年来，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。 

对于波士顿咨询而言，海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时， BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户，包括政府部门、私营企业和国营企业。目前，BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家，以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。 

波士顿咨询总裁博克纳表示，在全球经济环境日益复杂的形势下，该公司需要借助创新的战略规划争夺客户，必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作，加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。从想法到实践，“保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。无论经济形势如何变化，咨询公司都应当做好准备。经济景气时，企业偏重于并购和扩张战略，而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。对于咨询业中技术型咨询公司的崛起，他颇不以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向。过去两年BCG年均收入在10亿美元左右，博克纳希望用4—5年时间使该公司的全球收入翻一番，中国市场将在其总收入中占有10%的比例。 

博克纳认为，随着中国成为全球生产链上的重要一环，跨国公司的在华拓展策略需要相应调整——在占有市场份额的同时，充分利用中国在生产方面的优势。他指出，中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大，但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。为了战略的有效实施，公司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动，能迅速应对变化，让每个人都加入到价值创造的行列中来。对于中国银行业而言，想要取得成功，除了要解决不良资产问题之外，还须有准确的战略定位，在此基础上提升经营效率，满足客户需求。 

波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机——不少日本上市公司的市值低于其净资产。许多日本倒闭公司拥有优良的资产，对中国企业来说，通过海外收购不但可以进入新的市场（日本甚至是全球市场），获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌，还可得到在东京证交所上市企业的资格。这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。 

科尔尼：整合战略与运营咨询 

中国业务负责人：朱伟 (注：2004年离开科尔尼，加入罗兰贝格担任中国区总裁) 

朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理，负责大中华区业务。他于1993年初加入科尔尼，先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作，担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。加入科尔尼之前，朱伟曾长期任职于美国道康宁公司，先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位。 

在国际管理咨询界，科尔尼借助母公司电子资讯系统（EDS）在全球信息技术服务领域的优势，提供全方位的专业服务，涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域，尤其擅长于战略与运营咨询的结合。战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一，客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》500强跨国企业。2002年，科尔尼收入为10.8亿美元，其中90%的业务来自老客户。根据独立机构的全球性调查，该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一（详见附表一、二）。 

第二次世界大战期间，为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派，到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率，他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。 

大陆改革开放后，科尔尼于1985年开展中国业务，随着业务规模的不断扩大，该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处，拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问。基于对大中华市场的了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的经验，在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等，涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业，客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。

目前，科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主，本地客户已占该公司中国业务量的70%左右。科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等。 

科尔尼在一拖集团的咨询项目中，通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时，降低了经营成本，因此获得了集团员工的广泛肯定（详见附文五）。而民生银行为了2004年上半年赴海外上市，也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询—运用“计划管理办公室”（Program Management Office，简称PMO）实现“八大系统”的项目改造，为该行拓展零售银行业务指明了方向（详见附文六）。2003年1月，科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标。 

在加强了与母公司EDS的关系之后，2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展。在过去的一年中，科尔尼参与了EDS 42%的业务，比2000 年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的两笔生意—美国银行（Bank of America）和荷兰银行（ABN Amro Bank）。科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼（Dietmar Ostermann）表示，该公司正逐步全面介入EDS的业务—在保持管理咨询公司竞争力的同时，科尔尼希望借助强大的外力超越自己，使进入更为广阔的领域成为可能。 

罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司 

中国业务负责人：许健 

许健履历：现任罗兰-贝格合伙人，1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前，他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。 

作为一家领先的国际管理咨询公司，罗兰-贝格（Roland Berger Strategy Consultants）1967年成立于欧洲，目前在23个国家设有33 个办事处，已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成，涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业（详见附表三）。2002年，罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。 

罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外，还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来，该公司的中国客户所占比例逐年增加，现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。 

与科尔尼相似，罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为，咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，其服务不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共同解决问题，而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训，培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。 

罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场，也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类，使其重新盈利。同时，该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图，并协助北京商委制定零售战略，为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验，华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划，推动集团零售业务的发展。  

罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略：区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域；业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三是折扣店；第四是标准超市。 

华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构，其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南，华北3个区域）主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，实现大系统的有效管理。 

2002年10月，上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌，对上海国际赛车场进行了的CI设计和策划。同时，在经营策略上，聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划，希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵盖最坏的打算到最好的预期，罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始，伊利集团在成立10周年之际，委托罗兰-贝格提供战略咨询方案，推动集团在2012年进入世界乳业20强。 

罗兰- 贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对中国 50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的，在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测，总结了中国企业海外经营的成功因素。 

在企业海外经营的动因问题上，冯凯乐认为，企业内部因素（如扩大生产能力）是中国领先企业海外经营的最主要动因，而来自竞争环境的压力被而认为是最次要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影响，罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现，在这50家中国领先企业中，60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的；有20%的公司认为，确保资源供应更加重要；而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。 

在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时，罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势：相比西欧各国，北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家的首选地。由于各种原因，投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱，而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之，投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情，并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关：资源依赖性行业倾向投资发展中国家；寻求技术、品牌以及市场的企业则偏好发达国家。 

冯凯乐认为，对中国企业而言，通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说，新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测，跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。 

大部分企业选择在市场以及采购领域实施海外经营，而在生产或者研发领域进行海外经营的企业相对较少。需要指出的是，这一结果受到行业特征的很大影响。通过此次调查和相关分析，罗兰-贝格认为，无论是哪个行业的中国企业，在实施海外经营时主要有五方面成功因素： 

首先，培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。其次，中国企业还应该努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。 

第二，明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素，在实施海外经营时，国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位，而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。

第三，综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段，除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外，其他相关变量如人力资源状况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑，并相应做出调整及修正。 

第四，渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。 

最后，培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者；二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。 

和战略型咨询公司相比，随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密，以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询（Deloitte Consulting）为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计，2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额，到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同，AT&T将付给埃森哲 26 亿美元，以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。” 

埃森哲：知识管理策略的倡导者 

中国业务负责人：李纲 

李纲履历：现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后，他于1980年赴美留学，获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询，1998年升任公司合伙人。 

埃森哲的前身是安达信咨询（Andersen Consulting，简称AC），1989年脱离安达信会计师事务所（Arthur Anderson，简称AA）独立运作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA，并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定，任何公司欲脱离AA，均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争：AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务，导致与AC在市场上的竞争。 

2000年8月7日，商会公布仲裁结果：准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA，AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元（1999年AC收入89亿美元的1.5倍），AA只获得约10亿美元的补偿—AC从此合法脱离安达信，自由发展。2001年1月1日，安达信咨询的新名字“埃森哲”正式启用：Accenture是一个合成词，由“注重（Accent）”和“未来（Future）”2个英文词组合而成。 

在公司董事长兼CEO乔福汉（Joe W. Forehand）的主导下，埃森哲在2001年 7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度，该公司以131.05亿美元的收入排名业界第一；《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户，而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是其长期客户。 

埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合，在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务，涉及产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式，埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务：全球知识共享网络? （Knowledge Xchange?）能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统（详见附文七）。 

埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70%，其余30%是外资企业。 

在2002 年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后，乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段，可以支持该公司开始下一步高层次的发展，推进超越传统咨询的业务：埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂，另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。 

仅过了一年，这两个机会都成为了现实—2003年3月13日，埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中心（Strategic Delivery Center），该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国、日本及韩国市场的客户；与此同时，埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同，向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。

埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务；另一块是IT外包服务。目前，该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快，从2年前的15%上升到如今的30%；乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。 

在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法—在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。 

乔福汉认为，与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比，埃森哲是一家独立的咨询机构，可以向客户提供企业战略，人力资源评估等管理咨询服务，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时，埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。 

毕博管理咨询：咨询实施兼顾系统整合 

中国业务负责人：黄辉 

黄辉履历：现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前，他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作，1996年前往东京负责毕博管理咨询的日本业务。黄辉 1982年毕业于厦门大学，在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士，并于1989年获博士学位。 

总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询（KPMG Consulting）。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一，毕博拥有员工 16000余人，2002财政年度收入达23.67亿美元，服务全球2500多家企业客户，其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》 1000强以及超过1/4的《财富》2000强，并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织；该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96%，而前50位大客户的保持率更高达100%。 

在原“五大”会计师事务所中，2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分，毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。2002年10月，该公司中文名“毕博”正式启用，其含义是“群贤毕至，博采众长”。在对应英文名含义（BearingPoint意为“设定方向，达成目标”）的同时，也体现了咨询业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。 

如今，毕博拓展了传统咨询的业务领域，除了提供战略策划，还负责战略实施，并结合最新的技术，为客户提供端到端的全方位服务，包括企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等；该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中，银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务，业务系统集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后，截至2003年上半年在华员工总数达到560名，在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性：安达信擅长业务整合，毕马威的强项是战略策划；在行业解决方案方面，安达信在电力、证券业实力雄厚，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示，毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队，以大客户为中心，提供有行业特色的高效解决方案，并将员工规模发展到1060人。 

毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85%。黄辉认为，客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业，也做过3亿元年收入的企业项目。他预计，ERP咨询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。 

黄辉指出，国内咨询项目的成功关键在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。该公司在国内做咨询，培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业的学习成本很高，然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。 

2001年起，毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏，毕博在上海成立了培训中心，并在国内大学设立奖学金，目的是在应届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月，该公司还在上海设立了A级（全球最高等级）开发中心—毕博信息技术（上海）有限公司，这也是毕博的第一家全球软件开发中心（GDC），其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正式建成运行，目前研发人员已超过100名；今后3-5年内，该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著（软件开发人员成本仅为欧美国家的15%），毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。 

凯捷安永：擅长公共服务与电信业咨询 

中国业务负责人：苏启明 

苏启明履历：现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前，苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安永马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间，他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业务首席运营官期间，苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营，还直接负责在东南亚地区的2家主要电信企业的客户服务管理。 

1999年底，“五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球40亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判，该事务所于2000年5月最终以124亿美元（业务收入金额的2.78倍）的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团（Cap Gemini），组成技术咨询公司凯捷安永。 

凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，重点关注能源、公用事业和化工（EU&C）、金融服务、生命科学、制造、零售和分销（MRD）、公共服务及电信、传媒与网络（TMN）等行业。该公司在全球拥有53000多名雇员，通过广泛的办事机构网络和日益增加的“卓越中心”（详见附表四），帮助客户创新、沟通和发展。 

2002年，凯捷安永收入达70.47亿美元，该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业，同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是CGE&Y最大的业务部门，占当年收入的26%；电信、媒体与网络业务则占收入的13%（市场与客户详见附表五）。TMN的 OSS服务部在全球有大约4000名系统集成和管理咨询人员，是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计，2002年CGE&Y的TMN业务部门从移动服务提供商取得的收入为4.2亿美元，从固定电话服务提供商取得的收入为 3.6亿美元；外包项目占TMN当年收入的30%。 

自1997年起在中国开展业务以来，凯捷安永（2000年前为安永咨询）在国内市场的业务取得了长足的发展。目前，该公司正在大陆为能源、公用事业、制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务，主要涉及企业扩展应用（EEA）、企业资源规划、B2B市场交易平台、供应链管理、客户关系管理、应用系统管理（AM）及战略和转型等众多领域。 

2003 年7月，凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重大战略举措。 CGE&Y中国区CEO苏启明表示，该公司之所以在上海设立中国区总部，主要出于3个方面的考虑：上海日益成为国际化大都市，越来越多的跨国公司及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海，仅浦东就聚集了40多家跨国公司地区总部和50多家国内大企业的业务中心；上海的人才资源、信息资源日益丰富；中国大陆的咨询市场迅速扩大，CGE&Y在中国大陆的业务增长迅猛。目前，该公司在华客户中，跨国公司和本土企业各占一半。预计到2003年底，本地客户的比例将上升到60%。 

苏启明指出：“将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及各业务部门的运作。这意味着CGE&Y将在中国市场投入更多的资源，并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合，以实现我们持久领先于国内管理咨询及IT服务行业的长远目标。”为此，该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。 

跨国咨询公司的中国新疆界 

管理咨询业务在中国的开展有近10年的历史，但在毕博大中国区总裁黄辉看来，直到2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的10年是启蒙期：一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务，更好地满足客户需求，调整本地化服务模式等；另一方面客户也在摸索，他们逐渐了解咨询公司能为企业做什么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收咨询的结果，如何付钱给咨询公司。在这一阶段，咨询公司为客户提供的都是一般性的服务，是非常宽泛的战略咨询。因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长，企业对管理的理解与实施都不很精细。 

从2002年秋天开始往后的3年，也就是到2005到2006年为中国咨询业的整合期。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，市场对各家的业务优势与特色会有一个清晰的认识。此外，企业对管理咨询的要求会变得更具体，营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词，而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同时，咨询公司本身也会整合—本土公司和跨国公司，经营不稳健的，急功近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年，咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少，显示中国市场在明显转好。以毕博为例，该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出40%，客户对咨询公司价值的认同成为最主要考虑的因素。 

黄辉预计，经过整合期，2006年后中国咨询业将进入一个黄金时代，那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟，品牌非常清晰，价值为主导的竞争取代价格为主导的竞争，同时，咨询公司提供的服务也变得非常具体，能够满足一个企业的经营目标，即有的放矢的服务，而不是泛泛的ERP实施或流程再造。 

由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异，因此对于跨国管理咨询公司而言，尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家，但如何使这些方法和模式有效地服务中国企业，仍处在探索阶段。此外，实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点，组织管理构架也各不相同，与之相对应的解决方案的本土化也很必要。由此看来，未来中国咨询市场上将会是两类公司共存：一类是在国内市场运作的本土顾问机构，另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际性公司。

附文一：国际咨询公司改变收费模式 

我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元；项目经理由董事或经理级人物担任，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一般顾问的收费达到每小时1000元。 

在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为单位给客户报价，常常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利润，咨询公司是这样操作的： 

按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员（如咨询顾问）的人小时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得出项目的总人天数及费用。 

按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。 

按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。

附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型 

三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 

7— S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。  

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。

附文三：波士顿咨询集团法 

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。 

对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 

通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 

1、基本原理与基本步骤 

（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20% 作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。 

（2）基本步骤主要包括： 

① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率�