IT价值

整个仓库里没有一个人，死一般地沉寂，空气中散发着一股难闻的气味，机油味掺杂着霉味。这味道让CIO老胡不禁皱了皱眉。

“就这样瘫痪了很长时间了。”陪同老胡的老刘介绍道。他是这家物流中心的元老，已经在此工作了近30 年，对于物流中心变成这副惨状，他已经屡次向老胡表示过痛心了。

来之前，老胡做了充分的精神准备。近期，公司资本整合动作频频，除了出售部分业务之外，还购并了一些资产，这家停摆的物流中心便是公司最近买进的资产之一。不过，老胡却没料到情况会糟糕到如此地步。

当初，这家物流中心的前任领导为了追求业绩最大化，斥巨资购置了最先进的物流设备和信息系统，力图打造无人值守的全自动立体仓库，让物流中心“跑步”进入 最发达的物流时代。然而，投标时竞相献媚的各路供应商在建设期间却互相推诿，信息系统“指挥”不动物流设备，物流设备之间又互不“通融”。最终，连物流小 车都停在传送带上动弹不得。恰在此时，一纸调令挽救了前任领导，他摇身一变，成为一家化工厂的厂长，而可怜的物流中心瘫痪至今。

老胡很早就听说过这家物流中心，他以为继任领导总会有点儿作为，而老刘却大骂他们是“败家子”，因为他们上任后，完全甩手不管，几经犹豫，决定剥离出售这块资产。老胡在这种情况下介入，其难度可想而知。

老胡专程来到这里，就是为了迅速重新启用物流中心，尽快达到公司的购并目的——理顺公司内部、公司上下游的各物流环节。但看着设备上厚厚的尘土，老胡不免 有些踌躇。按照购并合同的规定，无论老胡对物流中心如何整顿，均不得出售任何物流设备、不得解聘任何原有员工。这些严苛限定无异于束缚了老胡的手脚，使他 的思路难以自由拓展。

老胡问老刘：“上马先进设备之前，这里是如何运转的？”老刘丧气的脸上有了几分光彩，说：“以前，我们可是远近闻名的运输公司。那时，虽然采用人工调度、表格管理的方式，车队、货物、人员却都井然有序。”老胡又问了一些当时的情况。

作为整合先遣队，大勇他们早几天就抵达了，又向老胡汇报了许多细节。他欣慰地了解到，虽然物流中心的一些关键设备处于瘫痪状态，但软件系统、物流传送带等重要部件都运转良好。于是，他的整合解决方案逐渐明朗。

经过一番详尽的调研和考察以及多次细致的讨论思考，老胡开始部署他的物流中心整治方案——他私下里称之“以退为进”战役。他对大勇说：“流水太急必将有损 堤坝，前进的策略可能是先退后一步。”老胡认为，这家物流中心当初因为盲目追求先进而陷入僵化的局面，如今为了打破僵局、“唤醒”设备，最适合的方法是适 当落后一些，首先恢复人的灵活性。

他叮嘱大勇落实一名有经验的项目经理，分别盯住应用软件供应商和传送带供应商，确保传送带提供适当的控制接口，确保软件系统能够有效地控制传送带；同时， 还要确保软件系统能够对运输车队等物流运输环节实施有效地监控和管理。当日，项目经理和两家供应商均已到场，立即着手开始工作。

接着，老胡吩咐老刘安排适当人手，尽快拆除所有不能工作的“僵尸”设备，包括传送带上的物流小车，把它们悉数堆放在库房。把这些大价钱购置的先进设备打入“冷宫”，既不能出售又不能使用，老胡难免有些心疼，但眼下没有办法，也只能咬牙这样处置了。

接着，老胡和大勇、老刘坐到一起，仔细研究物流中心原有员工的花名册，逐一考虑每个人的工作安排。按照老胡的思路，物流仓库将由自动化退为半自动、由立体 退为平面，所有待岗在家的仓库工人都将得到安排，他们将人工值守在传送带的枢纽环节和其不能到达的部位，以人工方式代替不能工作的拆除设备。

1 个月之后，物流中心终于恢复运营。老胡因事未能出席剪彩仪式，大勇兴高采烈地打来电话，老刘也醉意朦胧地表示祝贺，老胡由衷地感到高兴。他清楚地知道，如 果物流中心的神经系统不恢复“触觉”，恢复运营是不可想像的——而他指挥实施的 IT 系统，正是那根关键的“神经”。

CIO老胡正在会议室检查落实统一应用平台的实施情况，他的助理突然走进来，对他小声嘀咕了两句，老胡的神情顿时为之一变，他匆匆交代了一下，起身走了出去。

原来是董事长亲自打电话找他，但并没有说明具体事由，不过老胡多少也能猜出几分。公司这阵子早就有传闻，CEO老王也曾私下向他透露过一些风声，“看样子是真的了。”老胡边走边想。老王告诉他，为了进一步突出主营业务，也为了获得资本运作的良好收益，公司将剥离三大业务板块中的第二块、转让部分股权，把这 部分业务交由另一家企业经营。作为公司元老以及IT负责人，老胡并不乐意看到这样的变化，甚至希望这一切都不是真的。

果然，老胡走进董事长办公室没多久，董事长就开宗明义对他说起了这件事。除了一些细节，董事长的正式说法与传闻大致相同。董事长也有些无奈，对老胡说：“这个决定完全是迫于股东的压力，没办法啊。”

董事长告诉老胡董事会将召开决策会议，正式批准和宣布这一决定。董事长希望他作为公司经营班子的核心成员，列席这次会议，并要求他准备会议发言，“侧重从IT战略的角度，支持董事会的这一决策。”

听后，老胡苦笑了一下。多年来，老胡非常注重IT战略与业务战略的融合。他认为，只有实现二者的充分融合，IT才能成为业务发展的有力手段，为业务创造更大价值。这些年，为了加强IT对业务的支撑和保障，他四处奔走游说，积极推动公司高管和业务领导把IT作为业务的组成部分，使IT成为业务流程的血脉和神 经。

 但是，即将展开的这场“壮士断臂”式业务调整，将同时斩断老胡的“血脉和神经”，要他表态IT能够有效支持公司的这次战略转型，的确有点违心。尤其是眼下 他着手打造的统一应用平台正在如火如荼地开展着，突然间在这个节骨眼上进行大规模的战略转型，就像交通枢纽遭遇大面积瘫痪一样，统一应用平台将面临“脑梗 塞”般的巨大风险。

老胡不禁觉得有些悲哀。难道IT战略再主动，也只能沦为业务战略的附庸？！二者融合只是CIO的一厢情愿？为什么IT战略再快捷，还是撵不上战略调整的步伐，总是被动地比它慢半拍？不过，老胡并不想向董事长坦承他的顾虑和困难。

当然，面对突如其来的战略老胡并不是束手无策。这次重大决策不仅是公司战略性业务调整，更涉及组织结构重组、作业流程的变迁，如果在早几年，IT部门肯定 只能手忙脚乱地被动跟进，甚至都未必能够及时跟进。如今，统一应用平台虽未完全建成，但它采用灵活的集线式结构，可以随时重组对任何业务的支撑，而它的基 础则是各应用系统的全面模块化，确保流程任意“插拔”的可能。比较麻烦的反而是IT基础设施，为了提高效率和可靠性，老胡按照全公司共享的思路设计了IT 基础设施，它们较难随着整个业务板块的剥离而进行分解。

“小胡，有什么问题吗？”见老胡半晌不吱声，董事长关切地问道。

“倒没有什么问题。”老胡醒过神来说，“不过，有一点小要求……”

他征询地看着董事长，见董事长点点头，他继续说道：“在这次业务转让进入实质性操作阶段后，希望IT能够和财务、审计、法律等部门一起提前介入。”

他向董事长解释道，第二业务板块整体转交别的公司经营，一定会与该公司进行从IT基础设施到应用系统、从IT管控模式到IT组织结构的全面整合与分拆，而 与IT相关的人财物均属要害资源，只有提前参与，才能保证在业务整合的时候，IT的步调不至于落在后边，才能在业务流程重新梳理的时候，IT的支持足够顺 畅有力。

董事长表示：“没问题！你的主动请缨，应该鼓励，支持你提前介入。”

这时，老胡才对董事长表态：“让我在董事会决策会上发言，论证IT可以支持董事会的决策，当然也没问题！”走出董事长办公室后，他心想IT战略与业务战略 整合决不是一句空话，他之所以思考那么久远、那么细致，是因为IT战略只有落到实处，才能够使IT成为业务的一部分，才不至于老慢半拍。