联想的第三任领军人物
2月23日下午2点，联想新大厦3408会议室，这里将要举行联想中国2005财年策略沟通会。
按照联想过去这种公司级会议的惯例，在大概1点55分的时候联想高级副总裁王晓岩、人力资源副总裁乔健、销售副总裁陈绍鹏、品推部总经理李岚······这些原联想集团CEO杨元庆的亲密战友们就会陆续走进会议室分坐两边等待会议开始，在差不多2点的时候杨元庆会在一群幕僚的簇拥下快步走进来做到中间预留的位置上，会议开始。
今天，会议的流程和过去一样，但代替杨元庆的主角却是2月4日新联想集团任命的主管联想中国业务的候任首席运营官，原联想高级副总裁刘军。
在2004年12月8日联想宣布收购IBM个人电脑业务后，新联想集团为了保证双方业务的稳定和顺利合并，秉承了柳传志一贯处理重大问题的“拐大弯”的方式，在今后一段时间内将采取冷菜拼盘式的双业务运营中心模式，在CEO沃德（来自原IBM个人电脑业务）之下分设2位首席运营官分管以北京为核心的联想中国（原来联想产品为主的中国市场）和以美国罗利为核心的联想国际（以IBM PC产品为主的海外市场），这两个业务中心在一段时间内各自保持相对独立的运营，之后再逐渐进行更为紧密地结合最后成为一个新的完整的公司。
由于原联想集团CEO及总裁杨元庆被提升为新联想集团董事会主席，今后将长驻新联想集团纽约总部承担董事会建设及领导工作，并协调组建公司级的职能部门及熟悉海外业务，这样联想中国的所有业务就被交给了从1995年就和杨元庆一起搭班子、带队伍的刘军。
1993年加入联想的刘军之前作为高级副总裁一直负责联想最为核心的IT消费群组业务，并且在2004年联想内部变革时，被杨元庆将其调至联想中央系统负责企划和市场，这些经历对刘军从联想集团众多的高级副总裁中脱颖而出有着非常重要的铺垫作用，也利于他今天主掌联想中国业务。
4月1日，刘军将正式出任联想中国的首席运营官，那时他将迎来自己36岁的生日。在这个本命年里，做了10年杨元庆副手的刘军终于有机会开始独挡一面，正式成为继柳传志、杨元庆之后联想集团20年来在中国的第三任实际领军者，而和前两位一样，他们所有的商界经验都是在联想完成的――1993年从清华大学毕业后，刘军在联想一呆就是12年，是名副其实的联想“子弟兵”。
“看家内阁”
与刘军有长期工作接触的联想员工评价，比起杨元庆的强硬，刘军显得身段柔软，处事手段更为圆滑，很大程度上他更象是杨元庆和郭为的结合体。刘军在联想的业绩一直比较优秀，而且注重细节、学习和适应能力也特别强。不过，这位联想内部人士认为，刘军最大的问题在于因为年轻而显得过于自信（相对于联想的几个功成名就的领军人物）和缺少应对重大逆境的历练。
在2月23日的策略沟通会上，作为联想中国业务新帅的第一次露面，刘军交出的答卷应该是可圈可点的。在这次没有杨元庆参加的公司级别的沟通会上，刘军表现得非常自信而从容，把自己作为联想中国核心的位置感摆的非常正。有意思的是，在提到杨元庆和马雪征时，他不再用联想式的元庆和马总的称呼，而是称呼他们各自的英文名字，甚至他说话时还不时夹带着英文单词，这在从前的联想高层里是很少见的。从这里似乎可以看到新联想已开始在国际化的征途上摸爬滚打。
刘军亦善于保护自己。当有人在这个会上评论刘军主掌联想中国后将“千钧重担一肩挑，担负杨元庆一半的命运”时，刘军表现得很低调，并且略带调侃地说，虽然我身高1米八几，但也实在是担不起这么重的担子，我们是8、9个人一起挑。同时，他用了大量时间对联想收购IBM个人电脑业务的意义和进度向媒体再次做了肯定和解答，并且极力推崇杨元庆主政联想时期方方面面的成绩，以驳斥外界对于联想过去的一些负面评论。
从字里行间，可以看出“稳中求进”和打造“柔性企业”将是他与联想中国今后一个时期的工作重心。联想中国内部一位中层干部在会后为本刊记者解读了刘军的施政报告，他认为刘军在今后一个时期可能将是充当“看家内阁”的作用，因为联想中国在新联想集团中的角色太重要了，所以联想中国未来的战略更多的将是继续追随、继承“杨元庆时代”的各种策略，“稳”字当头，巩固急于国际化的新联想的后方阵地。同时刘军和联想中国的管理团队还需要磨合历练，以图能在今后做出几件漂亮事，所以在2005年甚至是更长一段时期里不会有什么悬念，也不会有什么新举动。
焦点所系
虽然刘军在这次会上显得信心十足踌躇满志，但可以预见的是在今后刘军将要面临非常严峻的挑战，在很大程度上他已经成为新联想集团合并后下一步动作的矛盾焦点。
首先，刘军如何能够带领联想中国业务稳中求进？刘军事业的上升使得他一下子就要独立承担老联想在国内市场一直以来面临的全部压力与挑战。从外部环境来看，他在PC行业利润空间不断下滑的情况下，要应付惠普、戴尔、方正、神州等具有各种优势的竞争对手咄咄逼人的挑衅与攻击，在这些压力和挑战下，他必须能够寻找优势保持联想中国业务的稳定与增长，因为这对新联想顺利合并具有重大意义。从内部来看，作为杨元庆长期的副手，刘军还没有管理整个公司运营的成功经验，而且新组建的联想中国管理团队虽然都是联想老人，但缺乏重新搭班子后实际工作中的磨合，刘军班长的地位还有待树立和巩固。同时他对老联想总部原有的职能部门、以及联想中国非IT消费群组的其他业务缺乏相应的了解，这些都成为刘军稳步求进的障碍。
其次，尽管刘军为联想中国作了清晰定位，表述为“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，但他本人作为联想中国的核心人物，今后却可能要面临美国式公司治理结构和联想家族式管理的矛盾，角色暧昧。在日常工作上，他到底听命于沃德还是杨元庆，这是个问题。这两个人一个是名义上的直接上司沃德，一个是虽然在美国式公司治理结构中不具备公司经营管理职能的董事会主席、但在老联想却是一言九鼎的杨元庆。今后他该怎么协调这中间的关系，怎样在两个老板中寻求对自己有利的平衡？
最后，刘军面临的是联想中国今后与联想国际的业务整合问题。至少在目前，刘军就要面对中国地区将有两个互不隶属、但都以联想名义出现的业务中心的现实。这其中一个是刘军主掌的联想中国，一个是以原来IBM个人电脑业务中国区为主体的隶属于联想国际的中国区，这个局面不知还要持续到什么时候。联想中国今后如何与新联想集团研发、市场等职能部门，以及联想国际负责的海外业务进行更深层次的资源共享和有效整合，在目前看来还是一个棘手的难题。尤其是在惠普与康柏合并失败的阴影下，联想集团与IBM个人电脑业务，也就是联想国际与联想中国这两个运营中心能否将冷菜拼盘做成一锅色香味俱全的好菜在目前看来还是有很大变数，众多的分析家们还在观望、或持有保留意见。
不过对于刘军这位联想集团的少壮派来说，联想与IBM个人电脑业务此次的并购无论结果如何对他都是利大于弊，至少合并为他提供了独挡一面的机会以及国际化运作的经验。36岁的他已经成为联想集团中国地区实际业务的负责人，如果他能妥善处理好面前的问题，在5到10年后再上层楼是有可能的。